企业是由人组成的，人组合在一起才形成了组织。所以，无论是建立经营型组织，还是提高组织效率，归根结底还要回归到“人”这个话题上。人依然是企业永恒的主题。因为企业的经营战略需要有关键的人来支撑，企业的管理需要由关键的人来实现，甚至企业中各种各样的工作也离不开具体的执行者。
(相关资料图)
说得直白一些， 人负责行动，而组织负责统筹不同的人。企业内部组织承载业务的效率和能力，决定了企业未来发展的天花板。
管理人和管理组织，看似是两件事，但其实是一件事情的两个方面。企业内部的人集合在一起构成了组织，组织又将所有人的能力集中在一起统一调配。在这种情况下，如果人与组织之间没有达成完美的匹配，比如人员的数量超过业务发展所需的组织规模，那么必然会造成人浮于事的问题；反过来，如果人员的数量没有达到业务发展所需的组织规模，则难以达到目标业绩。只有人和组织完美匹配，企业才能确保人力资产的效率，对高质量经营的结果产生正向作用。
一
定岗定编
对于管理者来说，要想实现人与组织的完美匹配，自然离不开定岗定编这种基础性工作。定岗是指明确企业组织内部部门所需要的岗位，而定编则是指明确企业组织依据岗位设置需要多少适合企业发展的个人。
1. 定岗
要想定岗，首先需要企业对内部各个部门和个人的工作及责任范围有清晰的分析，即所谓的 “定责” 。只有确定了部门与个人的工作及责任范围，才能规划出合理的组织架构，而在组织架构之上，才能有根有据地去确定岗位。
在具体的工作中，企业需要将自身的发展目标，按照部门不同的工作类型拆解成不同的部门职责。然后再根据履行部门职责所需的关键工种，去判断这个部门当中需要哪些岗位。
比如，某年初，A 企业想要在年底实现1000万元的营业收入，但要做到这一点，根据市场上该行业销售人员的平均水平，需要在3月份之前招满50人才能完成目标。同时还需要2名客服人员，以及3名物流服务人员负责辅助工作。
对于A企业的人力资源部门来说，想要为企业输入充足的人员，不仅需要招聘人员去搜罗人才，还需要培训人员去提升新人的能力，而且因为需要的人数较多，可能还需要一个课程设计人员去设计相应的培训课程，或者需要一个外联人员去向外部的专业机构寻求合作以获取培训课程。
总的来说，在A企业当中，人力资源部门需要设计的岗位主要有4种，分别是招聘岗位、培训岗位、课程设计岗位以及外联岗位。
当然，以上案例当中的岗位设计采用的是穷举法。在实际工作中，为了控制人力成本，在列举完一个部门所需的岗位类型之后，企业会根据岗位的特性，将相似的岗位融合在一起。比如上述案例中提到的培训岗位、课程设计岗位，因为目的一致，其实就可以融合为一个岗位。
2. 定编
在定责、定岗之后，企业就可以根据不同岗位上员工的平均工作能力，确认每个岗位所需的人员数量，形成准确的编制了，即定编。
还是以A企业的人力资源部门为例，通过对市场上同类型企业的调研，A企业发现一个普通的招聘人员每两天大概能招聘到一名合格的销售人员。按照每月22个工作日的标准来计算，一名招聘人员在一个月内能够招聘到11名销售人员，截止到3月底一共能招聘到33名销售人员，这距离既定的50人标准还有一定差距。即便这3个月内招聘人员放弃休息，满打满算也只能招聘到45人。同时，考虑到新人入职之后的流失问题，以及其他岗位人员的招聘，至少需要2名招聘人员才能顺利完成既定目标。
我们在假设的案例当中，描述的都是一些理想化的场景，实践中的具体情况会更加复杂。但原理还是这个原理，即 根据部门职责去确定岗位，然后部门按发展目标去确定编制。 当然，在前置步骤完成之后，企业还需要确保找到足够多能力达标的员工来匹配既定的编制，这就是所谓的定员。定责、定岗、定编、定员，这四个步骤，构成了企业人与组织匹配的具体流程 （见图1）
▲人与组织匹配的具体流程
二
文化建设
通过定岗定编虽然能够保质保量，让员工与组织适配，但相互匹配并不意味着员工就能如我们设想当中的一样，按照既定的路径和方式去发挥自己的价值。机械的规则虽然能够准确反映一些事实，却无法涵盖情感方面的因素。而人又恰好是情感动物，除了照章办事，我们更习惯追随自己的本心。
在经营和管理企业的实践中，我就曾不止一次发现过这种不和谐的情况。虽然我们按照某些员工的能力模型和具体能力水平为其匹配了合适的岗位，但是他们从内心深处并不认同这种安排，结果就是在其位却不谋其政。
随着与员工之间交流的加深，我逐渐意识到，对于他们来说，企业更像是一个可以帮助他们实现理想的平台。每个人都有自己的坚守和初心，相对于企业规划的路径，他们更想要按照自己的方式去发展。
那么， 企业发展的需求与员工个人发展的需求之间的矛盾应该如何化解呢？ 秉持理性，命令员工按照企业的想法行事，还是遵循员工的意愿，让他们去自由地发挥？这两种方法都不可，前者会损害员工的积极性和忠诚度，后者则有可能会伤害组织，影响企业未来的发展。
既然是认知层面的矛盾，自然也需要从认知的角度出发去解决。如果摆事实、讲道理不能有效说服员工，企业就要通过文化的输出，利用文化潜移默化的影响去感化员工，改变他们的想法。
企业文化虽然看不见、摸不着，却对员工的心理认知有着重大的影响力。 优质的企业文化能够有效增强员工的归属感、信任感和安全感，让员工与企业之间的联系更加紧密，也会让员工更愿意遵循企业的引导 （见图2） 。当然，企业文化要想形成影响力，就需要时时刻刻的体现以及各个环节的践行。
▲化解企业和个人发展的矛盾
挂在嘴上的文化，说得再多，也很难得到认可；但如果将企业文化融入实际工作的各个环节，融入企业的各种习惯与细节，那么即使不主动向员工传达，员工也能凭借自己的感知，形成与企业一致的文化向心力。
三
通过人的提升来强化组织
说是组织的提升，其实归根结底依然是组织内部人的提升。员工的素质和能力提高到更高的水平，组织的能力自然也会水涨船高。那么，组织内部的人的整体素质和能力要怎样提高呢？一般来说，有两个路径可以走，分别是 外部招揽和内部培养。
首先，企业可以从外部直接招揽具备自己发展所需能力的成熟人才，让组织直接获得之前没有的能力。这种方式简单、直接，能够在短时间内提高组织的整体能力。但缺点也非常明显：一方面，成熟人才的招揽成本较高；另一方面，从外部引入的人才即便具备企业所需的能力，但在不熟悉企业内部环境和经营特点的前提下，能否融入组织，能否将能力在实际工作中展现出来都是未知数。
其次，企业也可以从内部选择合适的员工，按照企业所需的能力模型对其进行培养。相对于外部招聘来说，内部培养的人才更了解企业，也更适合企业。但培养周期长、投入成本高的缺陷也不能忽略。
总而言之，外部招揽和内部培养这两种方式各有优劣，企业需要根据自己的实际情况及其不同发展阶段选择最适合的方式。
1、在人的管理上，中基层管理者是关键
很多企业经营管理者认为自己有为员工答疑解惑的职责，所以常常把所有的事情都揽在自己身上，这样做有两方面的弊病：第一，人的精力有限，面对庞大的人员基数和五花八门的具体问题，经营管理者在疲于奔命的同时，也很难彻底解决所有的问题；第二，大树底下不长草，如果经营管理者事事亲力亲为，就会让手下人失去成长和锻炼的机会，这不利于组织的健康发展。
因此， 经营管理者更应该做的事情是排兵布阵，让最了解各个部门一线业务的负责人去执行具体的管理工作。 从这个角度来说，在人的管理这个课题上，中基层管理者才是关键的因素。
《史记》记载，刘邦和韩信有过一段经典对话，翻译成白话文如下。刘邦问：“如果去打仗，我能带多少士兵？”韩信答道：“陛下不过能统率十万。”刘邦反问：“那你呢，能带多少？”韩信答道：“越多越好。”刘邦笑道：“既然你比我厉害，为什么还被我所擒？”韩信答道：“陛下您不善领兵，但善于领将，这就是我被陛下所擒的原因。”
由此可见，经营管理者要做的是“领将”，把“领兵”之事交给善其事之人会获得更大的回报，古往今来道理是相通的。当然，放权给中基层管理者虽然能够降低经营管理者的工作难度和复杂度，在一定程度上提高管理的效率，但要想通过他们实现对企业所有部门、团队的合理调动，有一个非常重要的前提，那就是经营管理者要有能力，同时中基层管理者要达到一定数量。
头重脚轻的企业，有优质的战略，但缺少必要的执行力；而头轻脚重的企业，执行力强，但缺乏战略远见。这两种状态虽然不理想，企业却可以勉强存活下去。但是，躯干柔弱、中层无力的企业则很难存活。所以， 在企业组织中，人的管理是关键，而中基层管理者的数量和质量则是关键中的关键。
从事企业经营和管理工作20多年，我最大的体会之一就是，用人失误是最大的失误，即所有的失误都没有用错人的失误大。因此，如何打造一支德才兼备的中基层管理者团队是企业一把手、高管必须要研究的关键课题。要想真正打造一支强有力的中基层管理者团队，企业高管必须亲自下场，建立专门的管理和培养体系。当然，过程中企业也可以借助有经验的外部咨询团队提供的咨询服务来提高相应能力。
2、重点是机制，执行靠考核
建立完善的管理机制和有效的考核机制是推动、激励团队和员工达到企业经营管理目标，提高员工能力和组织效率常用的方法或工具 （见图3）
▲提高员工能力和组织效率的两种方法
1. 建立完善的管理机制
一个完善的管理机制，对于干部来说，就等同于一本工作指南。从何种角度切入？采用哪些具体的管理方式？依照什么标准？按照什么流程？这些问题，都能在管理机制当中找到准确的答案。
以创维集团为例，作为一家产品制造企业，原材料、零部件的采购会直接影响到产品最终的质量和价格，所以对采购部门的管理至关重要。但是，采购经理通常都由部门内部经验丰富的资深采购人员来担任，虽然他们对于实际的采购业务非常熟悉，但在管理方面既无经验，也缺乏技能。为了帮助他们更好地完成管理工作，创维集团为采购部门制定了专门的管理机制。
机制当中明确规定，企业的采购工作由供应商管理委员会统一决策，采购经理负责具体执行。也就是说采购经理在管理的过程中，无须考虑供应商选择的问题，只需要指导和监督采购人员的具体执行即可。如果在执行中出现了自己解决不了的问题，采购经理可以向供应商管理委员会征求意见。至于具体的采购规则、流程和评审标准，创维集团也在供应商管理制度当中进行了具体的阐述和规定。采购经理可以根据既定的标准和流程，对手下采购人员的具体工作进行约束和监督。
可见， 建立完善的管理机制、明确管理工作的具体动作以及执行标准，是提高个人和组织的效率、能力的基本方法。
2. 建立有效的考核机制
如果说管理机制是干部的工作指南，那么考核机制就是管理工作执行的尚方宝剑。有了考核机制的硬性指标 （KPI） ，在具体的工作中，就可以在很大程度上实行对员工的激励和管理。
更重要的是，考核机制还能帮助干部更准确地评判团队中每个员工的工作能力，从而更有针对性地制订个性化指导和培训的方案，以提高管理的效率。至于如何建立有效的考核机制，通常可以分为三个步骤：
● 首先，企业需要根据自身在当前阶段的盈利情况制定年度发展目标，并秉持企业获益与员工激励两者平衡的原则，去设计合理的奖金总额。
● 其次，干部需要将企业制定的年度发展目标传达给自己部门、团队中的员工，让他们根据自己的能力水平去认领各自的业绩目标。这之后，干部要对员工自己承诺的目标进行审核，确保其有足够的达成概率，然后就可以将这些承诺转化为具体的KPI了。
● 最后，企业需要将既定的部门KPI按照月、季拆分，并对员工进行月度、季度考核。同时还要按照年度目标拆分的方式，将年度奖金进行拆分，并综合考核制度，设计具体的激励方式。当然，对于那些水平超高、能力超强的员工，除了短期的奖金激励以外，企业还要增加长期激励的项目，比如股权、期权、分红权等。
3. 组织绩效和个人绩效
讲到考核机制，就一定会涉及考核的两个对象：组织和个人，对这两者的考核则分别是组织绩效考核和个人绩效考核。组织绩效是指某组织在一定时间 （如一个经营周期） 内经营管理目标完成的数量、质量和效率；个人绩效是指组织内某个人的工作表现，具体如指标任务、重点工作的完成情况，个人岗位的业绩结果。因此， 组织绩效与员工个人绩效是联动的关系，保证组织绩效高低与员工个人绩效收入成正比例关系是关键， 只有这样才能够充分调动员工的工作积极性和创造性。
在经营管理实践中容易碰到的第一个问题是组织绩效和个人绩效考核的责任部门归属问题，即 由谁或者分别由谁来负责组织绩效、个人绩效的考核 。容易碰到的第二个问题是经营管理者往往把组织绩效和部门负责人的个人绩效混在一起，以为这两个是一回事。
一般来讲，企业发展到一定规模后，组织架构比较完善的话，是由运营部门和人力资源部门分别负责组织绩效和个人绩效的考核工作的，但大多数企业都是把组织绩效和个人绩效的考核归属人力资源部门，由其统一负责。把组织绩效的管理与考核放在企业运营部门的好处是组织绩效考核与企业的运营紧密结合，更有利于企业的日常经营管理诊断和采取相应的管理措施。其实由谁来完成这项工作都可以，只要与企业的组织架构和发展阶段相匹配就好，关键是不能混淆组织绩效与个人绩效，因为两者的侧重点不同 （见图4） 。
▲组织绩效与个人绩效
组织绩效考核的出发点是组织整体的绩效，所以无论组织考核的对象是企业、企业的下级经营单位，还是企业的职能部门，其考核指标都最好是综合性较强的效益指标，如对下级经营单位来说，考核指标就是利润或毛利额。给职能部门依工作性质分别设计的绩效指标也应是绩效相关的综合性指标，如人力资源部门可以是人均产出 （收入、产量、利润等） ，财务部门可以是投资回报率、资产报酬率，运营部门可以是资产周转率 （含应收账款、存货等关键资产的周转率） 。在此综合性指标的基础上适当增加一两个重点工作指标，就构成了组织绩效的考核指标。
对于个人绩效考核，为避免指标过多，一般用平衡计分卡，选择适当数量 （ 3～5个 ） 的指标设置KPI，比如销售业绩、客户满意度、团队协作程度、日常学习进度等。经营单位负责人或部门负责人的KPI往往与其所在单位或部门的性质紧密相关，所以其个人KPI与其所在组织的组织绩效考核指标也紧密相关，个别指标可能一样，如综合效益考核指标可以一样。但要强调的是两者不能混为一谈， 组织绩效是组织绩效，强调组织整体能力和业绩结果，个人绩效是个人绩效，强调个人能力和关键工作完成结果。
至于组织绩效和个人绩效的考核运用，也是各不相同的。组织绩效考核结果一般用于组织的激励机制，考核结果直接影响考核对象 （组织或团队） 的年终奖金或股份分红。而个人绩效考核结果一般用于对个人的评价，直接与年终 （或季度、半年） 奖励、评优、升迁挂钩。
总而言之，虽然企业员工的管理关键在干部，但作为企业组织，要想提高团队和员工个人的效率和能力，同时必须要做到用管理机制明确工作方法，用考核机制提高执行效率。
作者：杨东文，曾任创维数码控股有限公司CEO，创维集团总裁，现任维科技术股份有限公司副董事长、总裁
来源：高质量经营 企业持续成长的秘密
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